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| 公司簡介 |
經營範圍包括：人民幣、外幣的人身保險（包括各類人身保險、健康保險、意外傷害保險）；為境內外的保險機構代理保險、檢驗、理賠等業務；保險諮詢；依照有關法規從事資金運用業務；經保監會批准的其他業務。
業務回顧 - 截至2012年12月31日止年度
2012年末，一家著名電視台播出了題為「保險理財陷阱」的報道，其中涉及新華保險一款2007年發售的銀行代理產品，指責其銷售誤導。時值公司2013年計劃會議，我告訴大家，不必抱怨，也不必委屈，解決的辦法應該是面對：直面媒體，直面我們的客戶。新華保險所提出的轉型戰略的核心是「以客戶為中心」，既然如此，我們必須了解客戶需求，改善客戶體驗，為客戶提供更貼心的產品和服務。「打鐵還需自身硬」，我們首先要審視的，是自身產品、自身的營銷行為，了解自身有沒有需要改進的地方？唯其這樣，才能使新華保險與客戶之間建立起健康的信任關係，讓我們的社會形象變得更為可敬。
媒體監督只是新華保險面對的壓力之一。2011年底完成港滬兩地上市、擴充資本實力之後，為落實「以客戶為中心」的戰略，我們在2012年啟動轉型，然而宏觀經濟的各種不確定性，整個行業面臨的諸多挑戰，與新華保險自身需要克服的內部困難疊加起來，使得這些不利因素更被放大。2012年對新華保險來說，既有轉型中的困惑與反思，也有展望的激勵與希望。
1. 主要經營指標
• 截至2012年末，公司總資產規模達到人民幣4,936.93億元，歸屬於母公司股東的股東權益達到人民幣358.70億元。
• 2012年全年實現歸屬於母公司股東的淨利潤人民幣29.33億元。
• 截至2012年末，公司償付能力充足率提升至192.56%。
• 2012年，公司保持了整體保險業務的正增長，全年實現原保險保費收入人民幣977.19億元，同比增長3.1%，市場份額達到9.8%，穩固
了市場第三的地位。
• 2012年全年實現淨投資收益率4.7%，較去年的4.1%和前年的3.8%有明顯提升。
2. 主要轉型工作
在對公司的管理和業務進行全面梳理的基礎上，我們從十餘個方面著手公司轉型的具體研究、論證、設計乃至試行，主要包括：
• 優化產品體系，提升價值率
一是完善產品規劃體系，吸收國內外經驗，重新梳理並構建新的產品戰略和包含開發、推動以及創新流程等整套產品管理體系。二是加大結構調整力度，推出了一系列高價值產品。公司在營銷員渠道加大健康險、意外險、定期及終身壽險等保障型產品和長期期交產品的銷售力度，全年健康險佔比較上年提升1.1個百分點，達到6.6%。公司業務結構持續優化，總體價值率水平較上年提升了2.2個百分點，達到12.4%。
• 探索客戶經營，嘗試模式轉變
公司進行專項試點，探索高端客戶的開發模式和新的增員模式，同時持續加強績優團隊建設，在維持營銷員總量穩定的基礎上，2012
年末公司績優營銷員人數達到約2.9萬名，較上年末增長約16.7%。我們重新編製了培訓手冊，外聘國內知名教授作為顧問，內容從公
司戰略思路、轉型路徑，到實際業務管理操作、產品體系，課程涵蓋內外勤隊伍，將理念與實操結合，引導幹部隊伍轉變作業模式。
我們的一些沿海機構在探索新營銷模式方面取得了可喜的成果。他們通過強調主管自主經營，開展豐富多彩的客戶體驗活動，客戶穩
定度提升，業務員業績和收入同步提高。
此外，公司在銀行保險渠道也推出一系列新的銀行代理銷售模式。在實現銀、保雙方聯合共管的基礎上，通過制度制定、輔導培訓、
會議管理、方案支持、督導追蹤等形式，為銀行人員的獨立銷售提供全面支持，這對於在業內先行介入銀行代理業務的新華保險而
言，或許將再次樹立我們創新轉型的先行者形象。
• 提升投資管理水平
經過幾年打磨，我們投資團隊的整體研究與管理水平明顯提升。我們堅持穩健的投資策略，以穩定公司整體資產回報水平。同時，公
司積極申請並獲得股權投資、不動產投資、境外投資等投資資格，投資渠道進一步放寬，將有利於公司提升投資收益，分散投資風險。
• 穩步推進產業拓展
我們去年成立了新華養老，開始養老產業基本架構的搭建。同時，西安門診、武漢門診正式開業運營，治理體系和組織架構基本完
成，明確了盈利週期與目標。
3. 主要困難和不足
我們的轉型是在外部環境發生劇烈變化的情況下開展的，一些問題也開始集中體現，直觀表現是保費收入下滑：我們轉到了價值率更高的產品，但價值率大幅提升仍不足以彌補新契約規模保費下降所導致的新契約價值減少，同時，部份營銷員收入的下滑也影響到隊伍的穩定。對此，我感覺原因主要有四：
一是銷售隊伍需要時間適應。公司製作了大量文字和視頻的戰略理念培訓材料下發給普通營銷員，組織了各層級內外勤隊伍的培訓，我本人親自參加了數十場對管理人員和高端銷售人員的培訓班，為他們詳細講解公司轉型戰略。即使是最基層的業務員，也知道公司在變革，他們不僅十分認可，也投入了極大的熱忱。但怎麼轉，轉多快，如何把高價值產品賣給恰當的人群，他們需要時間學習。
在某分公司的座談會上，一個在我們的隊伍里成長了十多年的夥伴說道：「在新華保險十多年了，我們覺得迫切需要轉型，不然未來十年恐怕沒有辦法生存。公司提出轉型的思路後，我們一直在摸索，但問題也是實實在在的－ 我們去哪里找新的客戶，怎麼找，該做些什麼，學些什麼，確實充滿困惑。」
二是總公司推出的轉型配套政策尚缺乏足夠的配合和默契。
三是原有業務結構帶來轉型壓力。如眾所知，一直以來，新華保險銀行代理業務佔比偏高，2012年整個壽險銀行代理業務的大幅下滑，對新華保險整體業務影響較同業更為巨大。我們營銷員渠道保費收入佔比到2012年底達到44%，較去年同期增長6.2個百分點，一方面固然體現出結構的優化，另一方面也是由銀行代理渠道保費大幅下滑所致。且此長未能彌補彼消：同樣是銀行代理業務下滑，新華保險的總體新契約保費下降在分析師們看來亦更為刺眼。
四是中後台支持系統仍是新華保險的短板。新華保險得以成長為市場規模第三的大型壽險公司，獲益於早年資源向前線傾斜、大力激勵銷售的政策。然而天之道，損有餘而補不足：時移勢易，隨著公司發展、行業成熟，必然對中、後台的支持服務水平提出更高的要求。這一課終須補上，否則必將在可持續發展上付出代價。為此，除了前述我們在產品開發、運營管理上所做努力之外，新華保險去年亦成立了新系統項目管理辦公室，負責實施核心系統升級換代，但與同業的領先公司相比，補齊歷史欠賬非一蹴而可就，仍需要一定的時間。
此外，在前、中、後台協同管理上，我們的專業程度亦有欠缺：人、財資源配置貼近市場不足、內部決策鏈條過長、市場反應不夠靈敏、管理效率尚不理想。凡此種種，當行業發展慢下來，它們的負面效應更會凸顯成為掣肘業務增長的重要因素。
業務展望 - 截至2012年12月31日止年度
美國壽險行銷調研協會的一位全球高管來新華保險訪談時，我向他詢問全球壽險行業面臨的挑戰，他說到一是監管的變化，二是業務員產能的提升。我非常認同。在我看來，新華保險今年要面對的外部挑戰至少有以下四個：
1. 壽險公司在高收益儲蓄替代型保險產品上的過度競爭保險產品傳統依靠「三差」獲取利潤，客戶、公司、渠道中介和銷售隊伍構成價值鏈上分享公司新增價值的各個環節。高收益、高銷售費用，必然意味著公司將更多的利潤讓渡於客戶、渠道和隊伍。目前市場不振，欲破此困局，大量公司都選擇力推此類產品打規模、保現金流。然而，這種競爭的過度對壽險行業價值鏈的解構性破壞是不可忽視的，大家將風險後延，最終把寶押在投資回報上，將有可能擴大投資風險。
儘管去年的轉型使新華保險的利潤率╱ 價值率有了長足的提升，但與其他上市壽險公司相比，這一指標仍然偏低：我們比拼此類產品的籌碼並不多。甲之熊掌，乙之毒藥；在這種環境下如何把握自身的市場定位，對我們的管理能力是不小的考驗。
2. 銀行代理業務的競爭格局變化
截至2012年底，幾家國有銀行控股的保險公司保費收入增長了約50%，份額上升了1.2個百分點；而同期，大型壽險公司的銀行代理業務平均下滑了25%。由此推斷，素來倚重銀行代理業務的新華保險將面臨更為嚴峻的挑戰。
3. 監管與媒體對於銷售誤導行為的持續關注
監管和媒體對於保護消費者權益的態度在近年來表現得更為堅定。他們的持續關注和監督，長遠來說對於提升行業形象、營造良好市場環境有著毋庸質疑的推動，但短期內確實會對壽險公司的銷售及售後管理形成較大壓力。
4. 滿期給付和退保帶來的現金流和客戶流失壓力
國內壽險市場一直偏重規模增長，產品短期化明顯，特別是銀行代理期交產品，基本以三、五年繳費期為主。在新契約保費無法維持高增長時，續收紅利會受到較大影響。新華保險的形勢亦頗為嚴峻：如果沒有有效的應對措施，在未來1-2年，續收紅利將持續減少。
同時我們也觀察到，由於滿期給付和退保，整個行業新增客戶的數量在持續減少，而客戶流失的狀況郤日益嚴重。毫無疑問，行業需要新的客戶開發、服務和增值模式。
資料來源: 新華人壽保險 (01336) 全年業績公告
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| 集團主席 |
康典 |
發行股本(股) |
1,034M |
| 票面值 |
人民幣 1 |
市價總值 (港元) |
21,199M |
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